//
právě čtete ...
All posts

6 způsobů, kterými klasické projektové řízení zabíjí inovaci


Nasadili jste nejlepšího projekťáka, kterého máte, a i přesto Váš inovační projekt nebyl úspěšný? Pojďme se podívat, kde mohou být příčiny neúspěchu. V závěru příspěvku najdete šest otázek, kterými potenciální zabijáky už kdykoli lehce odhalíte.

Zabiják 1. Salámová metoda řízení

Zažili jste někdy, jak si produkťáci stěžují, že obchodníci neumějí prodávat? A zároveň obchodníci tvrdí, že produkt je neobchodovatelná blbost, protože ho nikdo nechce? To je symptom této metody řízení inovace – na konci projektu se místo zahájení prodeje klíčoví lidé obviňují z nekompetence. Přitom chyba není v nich – ale v nastaveném procesu.

Zažil jsem to několikrát. Naposledy u jednoho významného IT hráče, kde jsme změnou zodpovědností a několik procesů spustili čilou komunikaci, posunuli náladu produktových a obchodních týmů z deprese do nadšení a získali řadu nových kvalifikovaných obchodních příležitostí.

Salámová metoda řízení je rozdělení výstupu projektu mezi jednotlivce tak, že každý vyrábí svou část, ale má omezenou nebo žádnou zodpovědnost za celek. Funguje to při výrobě věci, které všichni rozumí, a ví co má vzniknout (vzpomeňte na výrobní pás). Při přelomových inovacích však NEVÍME CO má vzniknout, jen známe výsledek, kterého chceme dosáhnout (objem prodejů, podílu na trhu, změny v počtu zákazníků, kteří přijdou na pobočku atd). Myšlenka musí mít prostor se vyvíjet a měnit podle zpětné vazby z průběžného testování. Pokud se každá změna bude kaskádovat přes definované role (a často i útvary), tak máme na světě zabijáka inovací číslo 1.

Zabiják 2. PM nemívají rádi riziko a vyhýbají se mu

Uznávané projektové metodiky (například PMI nebo PRINCE) učí řízení rizik, které se v praxi bohužel zvrhává v potřebu vyhledat všechna možná i nemožná rizika a definovat způsoby jak se s nimi vypořádat. V opojení analýzou negativních scénářů nezbyde čas na propracování scénáře pozitivního.

Jaký to přináší problém? Přirovnejme si to k jízdě na motorce (která je riskantní), ale pokud se budete dívat do příkopu (soustředit se na riziko), magicky v tom příkopu skončíte. Zejména v zatáčce se musíte dívat co nejdál do jejího konce, skoro jakoby skrz, a nedívat se kamkoli jinam (soustředit se na úspěch, ne na rizika). Jedna historka z rallye Paříž-Dakar je o motorkáři, který na poušti vrazil do jediné palmy na horizontu – hádejte kam se při jízdě díval?

Kam se díváte, tam dojedete.

Klasický projektový manažer bude velice dobrý v projektech, kde se strategie minimalizace rizik vyplácí tj. tématech, které se netýkají jádra podnikání (HR, správa majetku, IT provoz, atd). Nasaďte takové metody řízení v jádru podnikání a přinesete na trh nudnou šeď, kterou se neodlišíte. Zisk je přímo úměrný míře rizika – tak vyberte lidi, kteří s riziky umí pracovat a postavíte zajímavý produkt.

Zabiják 3. Koncentrace na výstupy místo na výsledek

Většina PM se v praxi se vždy snaží trojúhelník zachovat troúhelník projektového řízení, jak byl nastavený na začátku projektu a změnám se vyhýbat. To vede k produktům vyrobeným  podle specifikací a v termínu, ale bez dosaženého výsledku (prodejnosti, atraktivity pro klienty, odlišení). I přesto, že o tom PM věděl dlouho dobu dopředu od členů týmu.

Nejlepším způsobem jak udržet koncentraci na výsledek je průběžné ověřování výstupů za pomoci prototypů s cílovým uživatelem nebo zákazníkem. A je naprosto zásadní, aby se takového testování účastnil PM, aby získal data i intuici, co je pro úspěch projektu podstatné a co není. Inovační PM toto bere jako příležitost, pro ostatní je to ohrožení nastaveného trojúhelníku a problémy se změnovým řízením.

Trojúhelník projektového řízení

Zabiják 4. Paradigma „manažerské role“

To je extrém salámové metody řízení, při které PM manažersky deleguje vytvoření hlavní myšlenky inovace na někoho, protože se domnívá, že on je manažer proto nemusí být tvůrce hlavní myšlenky. Protože nebude rozumět podstatě projektu, bude vytvářet řiditelný proces – tedy často vodopád, například v této podobě:

1 – definování nápadu
2 – rozhodnutí komise
3 – předání specifikace marketingu pro přípravu kampaně
4 – příprava obchodníků

Jak to ve většině případů dopadne? Dobrý PM splní všechny termíny a protlačí projekt do konce. Vše bude vydefinováno, popsáno a schváleno. Spustí se kampaň (včas) ale … zákazníků nepřijde dost.

Dva přístupy k projektovému řízení

Tento proces zafunguje jen u inkrementální inovace, kde je dobře predikovatelná reakce zákazníků (například nový tarif mobilního operátora nebo nový typ spořícího účtu v bankovnictví), ale v případě aplikačních inovací (produkt do nového segmentu) nebo produktových inovací (nový druh produktu) selže. Vzpomínáte na čtvrtého mobilního operátora UFONa?

Zabiják 5: Lidé bez nadšení

Znáte přísloví „kdo nechce, hledá důvody – kdo chce, hledá způsoby“? Pracovali jste někdy na riskantním projektu bez zapálených lidí? Jen Ti nejlepší PM dokáží nadchnout lidi – a to také musí být nositelé myšlenky, žádný administrátor ještě lidi nenadchnul. Nadšení lidí je hybnou silou inovace, pomáhá překonat problémy, nehledat si důvody v rizicích, a také nejlépe prodat první verze produktů či služeb, se kterými i přes porodní problémy Vaši lidé vyrobí spokojené zákazníky.

Proč si myslím, že je důležité, aby PM byl zapálený nositel myšlenky? Nestačí někdo v týmu? Z mé zkušenosti nestačí – pokud musí nositel myšlenky přesvědčovat PM administrátora o potřebě změn, může to vést k zabití inovace.

Zabiják 6: Nedostatek obchodních dovednostní a zkušeností

Obchodní inovační projekty vyžadují člověka s citem pro trh, schopnostmi prodat a vyjednávat. Často i osobní kontakty.

Klasičtí PM bývají i dobří vyjednávači, ale pro pozdější fáze projektu, kdy je potřeba ustát změny a dodatečné požadavky zákazníka. Ty samé dovednosti mohou zákazníky odrazovat v úvodních fázích jednání. Dobrý PM je také zvyklý se zákazníkem otevřeně co nejdříve komunikovat rizika – to je dobrá praxe na běžícím projektu, ale při vstupních obchodních jednáních tento přístup povede ke ztrátě zakázky – zákazník nechce slyšet o rizicích, které ho čekají, ale naopak co vše vyřešíme a vezmeme na sebe.

Závěrem

Obsah tohoto článku je výsledkem dlouhodobého testování na lidech. Abych předešel zbytečným diskusím, zdůrazňuji, že výše zmínění zabijáci nebudou znamenat zásadní problémy při dodávce rutinních nebo predikovatelných výstupů (i když by jejich odstranění kvalitě projektu pomohlo). O to překvapivější budou následky, pokud pokud jim nedáte pozornost při inovacích v jádru podnikání. A pro opravdu dobré výsledky si vezměte do týmu někoho, kdo má s řízením inovací zkušenosti, protože eliminovat 6 zabijáků je jen začátek 🙂

Jak tedy eliminovat špatné kandidáty a poznat vhodného?

6 otázek, které včas položte projektovému manažerovi inovace

 Otázka Kladné body pro inovaci Zabijácké symptomy
1. Jak byste projekt organizoval? Organizace založená na menším integrálním týmu zodpovědném za výsledek Rozdělení do zodpovědností, hodně předávání, spousta schvalovacích bodů
2. Můžete uvést příklad řízení rizik z Vašich předchozích projektů? Uslyšíte příklady, jak PM rizika proaktivně osobně řešil a hledal v nich příležitosti, možná je dokonce převrátil do hodnoty pro zákazníky Uslyšíte hodně o tom, že rizika důsledně sbírá, popisuje a předkládá k rozhodnutí komisím, tj. je to administrátor
3. Jak zajistíte, že výstupy splní cíle projektu? (například, že změna služby povede k plánovanému navýšení spokojenosti zákazníků) Bude chtít cíle aktivně vytvářet, věřit jim, odmítne pracovat na projektu, kterému nevěří, bude mluvit o jasných nástrojích (testování, prototypy) jak cestu k cílům průběžně ověřovat se zákazníky Cosi ve smyslu, že nastavení cílů je věcí sponsora, nikoli PM
4. Jakou roli má, dle Vašeho názoru, v projektu zajišťovat projektový manažer? PM je myšlenkový hybatel, nebo je s ním jedna ruka PM je manažer, s patřičnými dovednostmi je vlastně jedno co řídí
5. Jak vytvoříte v lidech energii a nadšení pro projekt? PM bude sám nadšený a nakažený myšlenkou projektu a bude chtít nakazit další, motivace možností něco změnit, vizí a výsledkem Lidé berou mzdu a mají plnit své úkoly. Případně dostanou projektové prémie, to je dostatečná motivace
6. Kdo a jak připraví prezentaci o projektu pro uživatele/zákazníka? Udělá prezentaci sám, protože zná potřeby zákazníků z průběžného testování. Bude stavět na diagnoze potřeb a jejich dopadů, benefitech Zodpovědná osoba to odprezentuje. Případně bude mluvit o prezentaci, která uživatelům vysvětlovat „co to všechno umí“, bez vazby na jejich potřeby/problémy
Reklamy

About Petr Šídlo

Life is innovation.

Komentáře

5 thoughts on “6 způsobů, kterými klasické projektové řízení zabíjí inovaci

  1. Naprostý souhlas Petře. Výborný článek, obzvlášť ta „kuchařka“ na konci!
    Když si vezmeš, že v dnešní době inovací potřebuje každá změna svého „projektového manažera“, tak lidé o kterých píšeš budou potřeba stále více.
    Viz blog Setha Godina („As jobs turn into projects…“) a jeho příspěvek o „sebe-motivujících“ pracovnících: Dependency on external motivation http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/06/dependency-on-external-motivation.html

    Posted by Nedostatková profese: sebe-motivující manažeři inovací | 24.6.2011, 23:08
  2. Ahoj Petře, pěkný článek ALE. To ALE znamená, doplnit pěkný článek o zasazení do kontextu uvedu jednoduché příklady:

    1)Pokud v menší firmě bude PM částečně přebírat role, bude pro-aktivní, inovativní a bude mít k uvedenému prostor tzn. na projektu rozumné alokace, tak je vše v pořádku a uvedené bude mít velkým přínosem pro celou firmu a žádná z části firmy na uvedeném nebude tratit.

    2)Pokud ve velké/větší firmě, kde jsou striktně rozděleny kompetence a odpovědnosti bude PM částečně přebírat role, bude pro-aktivní mimo PM, tak uvedené může způsobit konflikty jak v kompetencích neboť při stejné logice i business vlastník v rámci své pro-aktivity a urychlení projektových prací mohl chtít uřídit např. část IT landscapu. Z mnoha příkladů z praxe můžu říct, že takovýto „inovativní PM“ se časem buďto stal osobou na straně businessu (business procesní manager, business produktový manager, atd.). Jinými slovy, z IT PM se transformuje do inovativnější, pro-aktivnější strany businessu, čímž firma jistě získala na business straně, ale také částečně ztratila na straně IT, což by při masivnějším využívání mohlo mít zásadnější negativa.

    Moje doporučení, je třeba budovat takový heterogenní team, který bude mít jádro postavené jak na precizních dříčích, tak bude obsahovat inovatince i mimo oblast PM (navrhovaný poměr pro inovativce 1/5). Větu „“Jinak pěkný článek.

    PS: Bylo by fajn mít univerzální vojáky, které člověk použije na cokoliv, bohužel pod maskou univerzálnosti se často neskrývá kvalita, která bohužel vyžaduje čas, preciznost, znalosti, zkušenosti atd. Námět: Docela by se mi líbilo zamyšlení nad tématem překrývání inovací, tvorby strategii, procesní kvalitou včetně dnes běžně používaných norem.

    Posted by ALE | 10.7.2011, 10:20
    • Ahoj Jirko,

      Díky za reakci – máš velkou pravdu v tom, že IT PM schopný vzít řízení projektu srdcem následně často přechází na stranu businessu. Schopnost s citem spojovat business záměry a zároveň vymýšlet smysluplné IT řešení je ve firmách s velkou závislostí na IT (banky, pojišťovny, telekomunikace atd) velká hodnota a lidé toho schopní vzácní. Přejít do businessu je pro takové lidi dobrý způsob jak si zajistit smysluplnost projektu (po schválení různými komisemi už moc prostoru nezbývá).

      Pokud tam potom bude dělat dobře svojí práci, je to z mého pohledu jen dobře. A rád by měl být i nový IT PM 🙂

      Můžeš prosím nějak rozvést ten námět na další článek? Tuším kam směřuješ, ale nejsem si úplně jistý.

      Petr

      Posted by Petr Šídlo | 10.7.2011, 11:14
      • Dnes když slyším slovo inovace tak toto chápu jako prostředek k dosažení cílů jako zvýšení efektivity, získání nových obchodních příležitostí a další baterie zářivých superlativů, které každý sype z rukávu na počkání :-). Nicméně identické cíle jsou totožné i pro strategy, kteří na základě vizí, misí, cílů tvoří strategie (zahrnující i inovace) a to jak z pohledu strategického tak taktického plánování. Obdobné symptomy je možné najít i u procesní kvality, kde na základě PDCA cyklu a řady norem (ISO 20.000, atd.) jsou taktéž zmiňovány a skloňovány pojmy jako je inovace, atd.

        Námět tedy směřuje k pokusu umístit pojem inovace nejen do oblasti právě zmíněného projektového managementu ale do širšího kontextu jak z pohledu dopadu tak z pohledu časování.

        Posted by ALE | 11.7.2011, 19:47
  3. Díky za článek, který jasně podporuje moji dlouhodobě prosazovanou myšlenku, že PM v týmu o cca 5-10 lidech má být nikoliv jen komunikátorem (administrátorem), ale spíše leaderem s technickým i obchodním vhledem do problému. Resp. pokud bude PM jen aministrátorem, bude třeba dalšího člověka, který bude většinu času řešit to, čeho PM není schopen.

    Pokud se však na projektu vyskytují dílčí delegovatelné a/nebo rutinní úkoly, je dobré mít k ruce „méně inovativního“ člověka (PM), na nějž lze část agendy přenést (nebo ještě lépe sehraný tým, který si dílčí úkoly vykomunikuje bez zásahu PM).

    Samozřejmě můžeme našemu inovativnímu projekťákovi klidně říkat team-leader:-)

    Posted by Miroslav Pecka | 10.7.2011, 15:42

Zanechat Odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

WordPress.com Logo

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit / Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit / Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit / Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit / Změnit )

Připojování k %s

Vložte email adresu a dostávejte upozornění na nové příspěvky emailem.

Přidejte 174 dalších sledujících

O autorovi

První krok k podnikání v inovacích bylo uvědomění, že vše, co nezačíná u srdce, je odsouzené k neúspěchu. A tak dělám čemu věřím a užívám si, že to nemusí být nic jiného.

%d bloggers like this: