6 způsobů, kterými klasické projektové řízení zabíjí inovaci

Nasadili jste nejlepšího projekťáka, kterého máte, a i přesto Váš inovační projekt nebyl úspěšný? Pojďme se podívat, kde mohou být příčiny neúspěchu. V závěru příspěvku najdete šest otázek, kterými potenciální zabijáky už kdykoli lehce odhalíte.

Zabiják 1. Salámová metoda řízení

Zažili jste někdy, jak si produkťáci stěžují, že obchodníci neumějí prodávat? A zároveň obchodníci tvrdí, že produkt je neobchodovatelná blbost, protože ho nikdo nechce? To je symptom této metody řízení inovace – na konci projektu se místo zahájení prodeje klíčoví lidé obviňují z nekompetence. Přitom chyba není v nich – ale v nastaveném procesu.

Zažil jsem to několikrát. Naposledy u jednoho významného IT hráče, kde jsme změnou zodpovědností a několik procesů spustili čilou komunikaci, posunuli náladu produktových a obchodních týmů z deprese do nadšení a získali řadu nových kvalifikovaných obchodních příležitostí.

Salámová metoda řízení je rozdělení výstupu projektu mezi jednotlivce tak, že každý vyrábí svou část, ale má omezenou nebo žádnou zodpovědnost za celek. Funguje to při výrobě věci, které všichni rozumí, a ví co má vzniknout (vzpomeňte na výrobní pás). Při přelomových inovacích však NEVÍME CO má vzniknout, jen známe výsledek, kterého chceme dosáhnout (objem prodejů, podílu na trhu, změny v počtu zákazníků, kteří přijdou na pobočku atd). Myšlenka musí mít prostor se vyvíjet a měnit podle zpětné vazby z průběžného testování. Pokud se každá změna bude kaskádovat přes definované role (a často i útvary), tak máme na světě zabijáka inovací číslo 1.

Zabiják 2. PM nemívají rádi riziko a vyhýbají se mu

Uznávané projektové metodiky (například PMI nebo PRINCE) učí řízení rizik, které se v praxi bohužel zvrhává v potřebu vyhledat všechna možná i nemožná rizika a definovat způsoby jak se s nimi vypořádat. V opojení analýzou negativních scénářů nezbyde čas na propracování scénáře pozitivního.

Jaký to přináší problém? Přirovnejme si to k jízdě na motorce (která je riskantní), ale pokud se budete dívat do příkopu (soustředit se na riziko), magicky v tom příkopu skončíte. Zejména v zatáčce se musíte dívat co nejdál do jejího konce, skoro jakoby skrz, a nedívat se kamkoli jinam (soustředit se na úspěch, ne na rizika). Jedna historka z rallye Paříž-Dakar je o motorkáři, který na poušti vrazil do jediné palmy na horizontu – hádejte kam se při jízdě díval?

Kam se díváte, tam dojedete.

Klasický projektový manažer bude velice dobrý v projektech, kde se strategie minimalizace rizik vyplácí tj. tématech, které se netýkají jádra podnikání (HR, správa majetku, IT provoz, atd). Nasaďte takové metody řízení v jádru podnikání a přinesete na trh nudnou šeď, kterou se neodlišíte. Zisk je přímo úměrný míře rizika – tak vyberte lidi, kteří s riziky umí pracovat a postavíte zajímavý produkt.

Zabiják 3. Koncentrace na výstupy místo na výsledek

Většina PM se v praxi se vždy snaží trojúhelník zachovat troúhelník projektového řízení, jak byl nastavený na začátku projektu a změnám se vyhýbat. To vede k produktům vyrobeným  podle specifikací a v termínu, ale bez dosaženého výsledku (prodejnosti, atraktivity pro klienty, odlišení). I přesto, že o tom PM věděl dlouho dobu dopředu od členů týmu.

Nejlepším způsobem jak udržet koncentraci na výsledek je průběžné ověřování výstupů za pomoci prototypů s cílovým uživatelem nebo zákazníkem. A je naprosto zásadní, aby se takového testování účastnil PM, aby získal data i intuici, co je pro úspěch projektu podstatné a co není. Inovační PM toto bere jako příležitost, pro ostatní je to ohrožení nastaveného trojúhelníku a problémy se změnovým řízením.

Trojúhelník projektového řízení

Zabiják 4. Paradigma „manažerské role“

To je extrém salámové metody řízení, při které PM manažersky deleguje vytvoření hlavní myšlenky inovace na někoho, protože se domnívá, že on je manažer proto nemusí být tvůrce hlavní myšlenky. Protože nebude rozumět podstatě projektu, bude vytvářet řiditelný proces – tedy často vodopád, například v této podobě:

1 – definování nápadu
2 – rozhodnutí komise
3 – předání specifikace marketingu pro přípravu kampaně
4 – příprava obchodníků

Jak to ve většině případů dopadne? Dobrý PM splní všechny termíny a protlačí projekt do konce. Vše bude vydefinováno, popsáno a schváleno. Spustí se kampaň (včas) ale … zákazníků nepřijde dost.

Dva přístupy k projektovému řízení

Tento proces zafunguje jen u inkrementální inovace, kde je dobře predikovatelná reakce zákazníků (například nový tarif mobilního operátora nebo nový typ spořícího účtu v bankovnictví), ale v případě aplikačních inovací (produkt do nového segmentu) nebo produktových inovací (nový druh produktu) selže. Vzpomínáte na čtvrtého mobilního operátora UFONa?

Zabiják 5: Lidé bez nadšení

Znáte přísloví „kdo nechce, hledá důvody – kdo chce, hledá způsoby“? Pracovali jste někdy na riskantním projektu bez zapálených lidí? Jen Ti nejlepší PM dokáží nadchnout lidi – a to také musí být nositelé myšlenky, žádný administrátor ještě lidi nenadchnul. Nadšení lidí je hybnou silou inovace, pomáhá překonat problémy, nehledat si důvody v rizicích, a také nejlépe prodat první verze produktů či služeb, se kterými i přes porodní problémy Vaši lidé vyrobí spokojené zákazníky.

Proč si myslím, že je důležité, aby PM byl zapálený nositel myšlenky? Nestačí někdo v týmu? Z mé zkušenosti nestačí – pokud musí nositel myšlenky přesvědčovat PM administrátora o potřebě změn, může to vést k zabití inovace.

Zabiják 6: Nedostatek obchodních dovednostní a zkušeností

Obchodní inovační projekty vyžadují člověka s citem pro trh, schopnostmi prodat a vyjednávat. Často i osobní kontakty.

Klasičtí PM bývají i dobří vyjednávači, ale pro pozdější fáze projektu, kdy je potřeba ustát změny a dodatečné požadavky zákazníka. Ty samé dovednosti mohou zákazníky odrazovat v úvodních fázích jednání. Dobrý PM je také zvyklý se zákazníkem otevřeně co nejdříve komunikovat rizika – to je dobrá praxe na běžícím projektu, ale při vstupních obchodních jednáních tento přístup povede ke ztrátě zakázky – zákazník nechce slyšet o rizicích, které ho čekají, ale naopak co vše vyřešíme a vezmeme na sebe.

Závěrem

Obsah tohoto článku je výsledkem dlouhodobého testování na lidech. Abych předešel zbytečným diskusím, zdůrazňuji, že výše zmínění zabijáci nebudou znamenat zásadní problémy při dodávce rutinních nebo predikovatelných výstupů (i když by jejich odstranění kvalitě projektu pomohlo). O to překvapivější budou následky, pokud pokud jim nedáte pozornost při inovacích v jádru podnikání. A pro opravdu dobré výsledky si vezměte do týmu někoho, kdo má s řízením inovací zkušenosti, protože eliminovat 6 zabijáků je jen začátek 🙂

Jak tedy eliminovat špatné kandidáty a poznat vhodného?

6 otázek, které včas položte projektovému manažerovi inovace