Žijeme v době kreativní destrukce: průměrná životnost korporací na indexu S&P 500 se snížila z 61 let na 18 let v současnosti a snižuje se dále. Do roku 2027 bude 75% v současnosti existujících firem nahrazeno za nové.
Je tu už několik let, ale pamatuji si, jako by se to stalo včera: ředitel zahraniční firmy mi po dvou společných projektech položil otázku a já neuměl jednoduše odpovědět: „inovace na projektech nám fungují, ale jak změnit firmu, aby inovace dělala z podstaty svého nastavení, samostatně a přirozeně, bez potřeby projektového tlaku?”.
Po chvíli rozhovoru jsme se dostali k tomu, že by chtěl, aby se inovace a pohled zákazníka dostala do každodenní práce firmy, chtěl by odstranit setrvačnost a staré vzorce myšlení ze všech hlavních činností s vlivem na zákazníka: přípravě marketingových kampaní, prodejních schůzkách s klienty, komercializaci nových produktů, stanovování cílů a strategií.
Po předchozí spolupráci jsme už byli sladění na tom, že inovacemi nerozumíme popsané flipcharty z brainstormingu. Inovace musí být dopad na trhu, jinak jsou to halucinace. Jak se ale k výsledkům dostat, aniž bychom startovali další projekt?
První klíčovou složku, na kterou se zaměřit, jsme měli hned: skvělý tým s průměrným nápadem se dostane dál než průměrný tým se skvělým nápadem. Inovace nejsou o nápadech, ale o lidech – a proto také jsou odsouzeni k neúspěchu všichni, kdo se snaží inovace řídit excelem se seznamem nápadů. To už bylo jasné – a ten skvělý tým jsme navíc měli.
Když vyřešíme otázku týmu, je tu hned otázka další: firmy po krizi jsou zeštíhlené, každý má na talíři dostatek problémů z běžného provozu – a často na ně nemá dost času. Jak tedy vytvořit prostor, aby se lidé mohli věnovat inovacím, které často nepodporují hlavní cíle spojené s jejich pracovní pozicí? Hlavně pokud půjde o inovace vyššího řádu, které budou zájmům spojené s jejich dnešní pracovní pozici vzdálené nebo je dokonce budou kanibalizovat?
Rozděl a panuj
A nebude potom inovace větší než malé lépe tvořit externě mimo firmu? Ale nezahodíme přitom páky, které zavedená firma má – vybudované znalosti, zdroje, kompetence, vztahy, marketingovou sílu, vybudovaný přístup k zákazníkům atd?
Zřejmě potřebujeme na jedné straně vytvořit prostor pro dedikovaný tým zodpovědný za rozjezd nové věci, ale zároveň jej vhodným partnerským způsobem propojit se týmem zapojeným do výkonu existující firmy.
Interní zdroje převezmou zodpovědnost pouze za úkoly paralelní se stávajícími zodpovědnostmi – tj. budou dělat jen to, co umí dělat stejným způsobem a se stejnými lidmi, které mají k dispozici ve stávající struktuře. Všechny ostatní úkoly musí převzít dedikovaný tým, jinak se nové věci nestanou.
Klíčem je ale společné fungování jako jeden tým, abychom se nezapletli do konfliktů. Ke konfliktům samozřejmě stále může dojít – zejména pokud půjde o radikálnější inovace, které budou mohou i kanibalizovat stávající produkty. Bude-li ze strategického hlediska jasné, že je lepší kanibalizovat sám sebe dříve než to udělá někdo jiný, tak to určitě uřídíme.
Personální šéf jako pravá ruka CEO
Odkud ale takovou strukturu začít tvořit? Od jiného generálního ředitele jsem se dozvěděl, že v Japonsku na pozice HR ředitelů najímají vysloužilí starší CEO. Mohou díky svým zkušenostem měnit chování lidí, doslova kulturu organizace, směrem k lepšímu výkonu (a nebýt pod tak vysokým tlakem, se kterým je spojená funkce CEO).
Pro mě to byla průlomová myšlenka: šéf lidských zdrojů jako pravá ruka generálního ředitele. Jeho skutečná pravá ruka. Dříve jsem si myslel, že to bývá obchodní ředitel.
Ale obchodní a marketingové pozice mají totiž často příliš krátkodobé cíle (maximálně roční) a chtějí rychlé výsledky. Jejich snažení pak občas bohužel připomíná vraždění slepice snášející zlatá vejce.
Role HR ve vytváření inovačního a výkonnějšího prostředí je pak zřejmá – HR by se totiž o tu pověstnou slepici mělo snažit pečovat, aby si svou schopnost produkovat zlatá vejce udržela a třeba se i zlepšovala.
Potud metafora, ale jak konkrétněji změnit myšlení a přístup lidí ve firmě, aby produkty a služby měnili oni? A jak to udělat aby to firemní prostředí podporovalo?
V průzkumu „Může HR přispět k inovační schopnosti firmy?“, který jsme prezentovali na říjnové HRM konferenci jsme zjišťovali pohled českých CEO na roli HR v inovacích. Ptali jsme se 22 CEO ve firmách s více než 100 zaměstnanci. Některé ze závěrů přiblížíme podrobněji.
Jaké jsou priority CEO?
Klíčem k pochopení v jakých souvislostech se pohybujeme bylo začít s prioritami CEO na dalších 12 měsíců – 62% odpovědí obsahovalo nové produkty, trhy a způsoby prodeje. Inovace jsou největším společným jmenovatelem všech odpovědí a zřejmě nejdůležitějším tématem dneška vůbec.
Co firmám pomáhá plnit plán?
Překvapivě pomáhají vnější faktory, kvalitní lidé, inovace a provozní efektivita. Naopak dominantním důvodem proč se firmám plány plnit nedaří je neschopnost reagovat a vnější faktory (v součtu z 61%). Pozoruhodná je v této souvislosti i nízká role konkurence (11%) – zdá se, že působení konkurence je předvídatelným faktorem, se kterým nemají CEO problém.
Kladli jsme si v této souvislosti otázku, jestli tento výsledek vlastně není sám o sobě důkazem, jak nízká je obecně úroveň inovativnosti – firmy se samy sebe na trhu nebojí. Situace Nokia versus Apple a Samsung je pro většinu firem něco, co nečekají.
V odpovědi na další otázku: Co je důležité pro pro budoucí úspěch firmy? se jasně ukázalo, že pro reakceschopnost jsou nejdůležitější schopní a motivovaní lidé (36%) a kontrola nad vnějšími faktory (21%).
A bez inovací to však nepůjde: 52% CEO uvádí, že budou mít bez nich zásadní problémy již letos, 59% do 2-3 let, zbytek uvádí vysokou důležitost.
Zajímavé zjištění nabídly odpovědi na otázku “Co pro Vás znamená slovo inovace v kontextu Vašeho businessu?”. Pochopení pojmu inovace totiž není mezi CEO vůbec sladěné, v odpovědích padaly různé definice: nový způsob myšlení, odhalení potřeb zákazníků, nové řešení potřeb zákazníků, nové produkty, nové služby, nové trhy, zlepšování interních procesů, klíč k úspěchu.
Bariéry inovací
Pro pochopení role HR v rozvoji inovačního potenciálu firmy jsme se v další části věnovali bariérám inovací. Abychom se nebavili o hruškách a jablkách, tak jsme si INOVACE definovali jako jakoukoli změnu, která zvýší užitečnost a unikátnost firmy pro její zákazníky a přináší efekty, například v podobě zvýšeného obratu, zisku, věrnosti zákazníků.
A ukázalo se, že největší bariérou inovací je nedostatek schopných lidí (37%) a setrvačnost (27%). Čas klíčových lidí, kterých má každá firma nedostatek, se jeví jako klíčový faktor – naší interpretací pak je, že udržení stávajícího podnikání je stále náročnější, ale i přesto je potřeba se vyrovnat s rostoucím tlakem inovovat.
Které oddělení by se měly do inovací zapojit? Nejčastější odpovědí bylo, že všechny (37%), těsně následované HR (25%). Ostatní oddělení mají 13% a méně – pozoruhodná je nízká role obchodu: jen ze 3%. Role obchodu v inovacích bývá z naší zkušenosti velmi silná a neumíme tento zvláštní rozpor vysvětlit.
HR oddělení v součanosti přispívá na 2,95 (známkování jako ve škole). HR je často vnímané jako administrátor s neznalostí core-businessu. Firmy, které mají HR ředitele z core-businessu si pochvalují, že “netrpí ejčárovskou sebestředností”.
CEO, kteří dávali HR oddělení trojku až pětku mají pocit, že inovace není náplní práce tohoto oddělení. Nezodpovězenou otázkou pro nás zůstává, jestli v těchto případech nejde o sebenaplňující proroctví – tj. roli nehraje, protože to po něm nikdo nechce?
CEO nejvíce volají po “kompetentnějších lidech na HR oddělení” (42%) a “větším zapojení do inovací” (29%). S tím by se dalo hodnocení vlivu HR na inovační schopnost zvýšit na lepší dvojku.
Shrnutí
Inovace jsou klíčem pro přežití firem a jsou top tématem pro CEO. Největším společným jmenovatelem proč se inovace nedaří je setrvačnost firem. Má však ve firmách různé příčiny a podoby.
Z výzkumu je jasné, že HR by se mělo více zapojit do core-businessu a to zejména tak, aby skrze změnu chování lidí ve firmě dosáhlo odbourání setrvačnosti a přineslo firmě zlepšení reakceschopnosti.
V tom spočívá role HR a je to i východisko pro jeho roli v inovacích v budoucnu. Naši CEO však nedali žádnou jasnější představu jak by ji HR mělo naplnit. Je jasné, že v této oblasti je potřeba udělat hodně práce, aby zadání od CEO bylo konkrétnější, tak ve schopnosti HR managementu ukazovat možné jiné přístupy. Firmy se bezpochyby mají v tomto směru hodně co naučit.
Z naší zkušenosti doplňujeme, že je jisté, že řešením nebude nový program školení zaměřený na inovace. Inovace se totiž nedají jen školit, inovace je potřeba především dělat. Jen inovace věcí, které mají smysl a zkušenost s autentickou reakcí skutečných zákazníků vede k novému poznání a posunu znalostí, schopností i dovedností nakonec přinést něco, co opravdu zafunguje.
Vytváření inovační schopnosti proto musí být spojené s poznáváním skutečných zákazníků, práci na konkrétních inovacích a vytvářením úrodné půdy, do které když tyto právě klíčící rostlinky dopadnou, tak budou šanci vyrůst.
To samo o sobě ale nebude stačit – k tomu potřebujeme nový druh partnerství mezi HR a ostatními odděleními ve firmě, který za aktivního vedení ze strany CEO začít měnit firmu v prostředí, které bude efektivním inkubátorem nejen inovací inkrementálních, ale především těch průlomových.
I náš výzkum ukázal, že největší bariérou inovací je vlastní setrvačnost. Setrvačnost se musí měnit postupně, nepůjde to jedním projektem. Není nutné mít hned úspěchy a velké změny na trhu – ale je nutné na reakceschopnosti začít pracovat – z naší zkušenosti je to práce na 2-3 roky.
Pro skutečnou reakceschopnost nestačí lidi inspirovat, školit a pracovat s nimi na nápadech – potřebujeme právě změnit prostředí firmy tak, aby v něm mohl vyrůst i nápad, který není zcela v souladu se stávajícím business modelem. Tam je největší páka na stávající setrvačnost, to je schopnost měnit směr.
Největší nebezpečí totiž totiž nehrozí ze strany stávající konkurence, ale ze strany firem s úplně novým business modelem. Stalo se to prodejcům ledu před vznikem ledniček, výrobcům harddisků před příchodem SSD disků, výrobcům televizí před příchodem plazmové a LCD technologie, mobilním operátorům, děje se to bankám, taxislužbám, aerolinkám … a dříve nebo později se to stane i Vám.
Právě tady leží ta výzva, která před HR i CEO leží – jak efektivně spojovat interní a externí zdroje, případně jak je přelévat mezi sebou tak, aby vznikaly agilní týmy s dostatečnou kapacitou, motivací a schopností přivádět nové věci na trh, neohrožovaly běh stávajícího businessu, ale přitom uměly vytěžit synergie?
Nezačínejte až budou problémy na obzoru – správný čas je začít hledat novou inovační kulturu a začít inovovat je teď. Dokud čísla rostou a vše vypadá dobře.
Pákový efekt 
Komentáře
Zatím nemáte žádné komentáře.